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Menschen bei Merck

Unsere Mitarbeiter sind entscheidend für unseren Erfolg. Es ist für uns daher ausschlaggebend, die richtigen Menschen mit den richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt von uns zu überzeugen. Um den Wachstums- und Innovationskurs von Merck zu unterstützen, brauchen wir eine Arbeitskultur, die Vielfalt wertschätzt, verschiedene Formen der Zusammenarbeit fördert und flexibel auf unterschiedliche Anforderungen reagiert. Dies umfasst kreative Lösungen und neugierige Mitarbeiter, die sich entsprechend ihren beruflichen Vorstellungen und Fähigkeiten weiterentwickeln. Dieser innovative Geist trägt wesentlich zu neuen Ideen bei, die uns den Weg in eine erfolgreiche Zukunft aufzeigen.

Ein Überblick über unsere Mitarbeiterzahlen

Zum 31. Dezember 2016 beschäftigten wir weltweit 50.414 Mitarbeiter (2015: 49.613). Wir waren 2016 in 66 Ländern mit insgesamt 215 personalführenden Gesellschaften vertreten.


VERTEILUNG DER MITARBEITER

nach Regionen
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Die Zukunft beginnt jetzt

In einer Welt, die sich kontinuierlich verändert, sind qualifizierte und kreative Mitarbeiter von größter Bedeutung. Wir bereiten jeden einzelnen Mitarbeiter nicht nur auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes von heute, sondern auch auf die Chancen und Herausforderungen von morgen vor.

Eine starke Ausgangsposition

Auf dem globalen Arbeitsmarkt positionieren wir uns einheitlich mit dem Leitspruch „Großes möglich machen“. Damit vermitteln wir potenziellen Bewerbern, was uns ausmacht: Wir bieten ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld, in dem Innovationen gedeihen. Hier hat jeder die Chance, seine Ideen und sein Engagement zum Nutzen unserer Kunden und des Unternehmens einzubringen und sich weiterzuentwickeln. Auch um Merck als Arbeitgeber noch attraktiver zu machen, haben wir im Jahr 2015 unsere Unternehmensmarke neu aufgestellt. In der Folge haben wir bereits Ende 2015 damit begonnen, die Auswirkungen dieser neuen Unternehmensmarke auf unser Erscheinungsbild als Arbeitgeber zu analysieren. Die Arbeitgebermarke und die Botschaften im Einklang mit der neuen Marke auszurichten ist unerlässlich, wenn es darum geht, Merck als attraktiven und verantwortungsvollen Arbeitgeber zu positionieren.

Bei der Besetzung offener Stellen konzentrieren wir uns darauf, Mitarbeiter für uns zu gewinnen, die Potenzial für künftige größere Aufgaben haben. Hierfür haben wir einen weltweit einheitlichen und verbindlichen Prozessablauf eingeführt. Er startet mit einer internen Stellenausschreibung, bevor externe Kanäle wie zum Beispiel Jobbörsen oder Personalagenturen genutzt werden. Dieses Vorgehen bietet einerseits internen Mitarbeitern bessere Weiterentwicklungsmöglichkeiten, andererseits minimiert es die Kosten, die bei der externen Suche nach geeigneten Kandidaten anfallen.

Um Führungskräfte bei der Personalauswahl zu unterstützen und einheitliche Qualitätsstandards zu etablieren, bieten wir Interviewtrainings für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung an. In den Schulungen wird unter anderem vermittelt, wie man sich in Bewerbungsgesprächen professionell verhält, zielgerichtete Fragetechniken anwendet und relevante Aspekte im Bereich Vielfalt in der Auswahlentscheidung berücksichtigt.

Die Eingliederung von neuen Mitarbeitern beginnt bereits vor dem ersten Arbeitstag, denn eine gute Einführung ist der Startschuss für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Um den Einstieg bei Merck so effizient und einfach wie möglich zu gestalten, haben wir im Internet eine weltweit zugängliche Willkommensseite für neue Mitarbeiter erstellt. Diese kann passwortgeschützt in acht Sprachen aufgerufen werden und bietet neuen Mitarbeitern alle nötigen Informationen. Des Weiteren haben wir einen speziellen Raum in unserem Intranet aufgesetzt, um neue Mitarbeiter zu vernetzen und zu wichtigen globalen, lokalen wie auch geschäftsspezifischen Themen zu informieren. Zudem bekommt jeder neue Mitarbeiter einen erfahrenen Kollegen zur Seite gestellt, der bei den ersten Orientierungsschritten im Alltag unterstützt. Unsere Führungskräfte erhalten ebenfalls ein detailliertes Informationspaket, damit sie ihre neuen Mitarbeiter optimal einarbeiten können. Dieses Paket beinhaltet einen Einarbeitungsplan, Prozessbeschreibungen und allgemeine Informationen über Merck als Arbeitgeber.

Mit Wissen zum Erfolg

Um unser Wachstums- und Innovationspotenzial langfristig zu stärken und die notwendige Flexibilität zu gewährleisten, damit wir auf neue Trends rechtzeitig reagieren können, unterstützen wir unsere mehr als 50.000 Mitarbeiter in ihrer Entwicklung. Nur wenn wir die Fähigkeiten jedes Einzelnen stärken, können wir auch in Zukunft auf innovative und neugierige Mitarbeiter und Führungskräfte zählen.

Das beginnt mit einer guten Ausbildung. Auch 2016 haben wir die Ausbildungsquote an unserem größten Standort Darmstadt auf hohem Niveau stabil gehalten. 523 junge, neugierige Menschen in insgesamt 23 Berufsfeldern befanden sich im Jahr 2016 am Stammsitz in der Ausbildung. Alle Auszubildenden übernehmen wir in ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis, sofern sie in einem Berufsfeld tätig sind, für das wir einen nachhaltigen Bedarf haben. Unter Berücksichtigung freiwilliger Austritte lag die Übernahmequote in den vergangenen fünf Jahren durchschnittlich bei über 90 %. Natürlich bilden wir auch an anderen Standorten in Deutschland für das Berufsleben aus, insgesamt 53 junge Menschen.

Weiterhin fördern wir den Erwerb der beruflichen Handlungskompetenz unserer Auszubildenden durch zahlreiche regional wie auch global aufgesetzte Projektaktivitäten. Dazu gehörte 2016 unter anderem die Unterstützung einer Einrichtung für Straßenkinder in Ghana.

Daneben helfen wir mit unserem Programm „Start in die Ausbildung“ jungen Menschen, überhaupt erst eine Ausbildung aufnehmen zu können. Im Vergleich zum Vorjahr hatten wir mehr Teilnehmer – 2016 waren es 22 Praktikanten im Alter zwischen 16 und 25 Jahren. Sie verfügen zwar über einen Schulabschluss, waren allerdings mindestens ein Jahr lang erfolglos auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz.

Erstmals setzten wir 2016 ein vergleichbares Programm für Flüchtlinge auf. „Integration von Geflüchteten durch Ausbildung“ führt zwölf junge Menschen, die aus ihren Heimatländern fliehen mussten, durch sprachliche, fachliche, kulturelle und berufsorientierende Maßnahmen an die Ausbildung und damit an den Arbeitsmarkt heran.

Unser Weiterbildungsprogramm für alle Mitarbeiter besteht aus einer Reihe von global ausgerichteten Präsenztrainings zu 18 ausgewählten Themen. Im Jahr 2016 haben mehr als 5.700 Mitarbeiter das Angebot wahrgenommen, um sich auf neue Chancen und Herausforderungen vorzubereiten. Neben Präsenztrainings stehen außerdem digitale Lösungen in Form von 200 E-Learning- und Sprachkursen zur Verfügung. Auch in speziell für Teams konzipierten Workshops wird gelernt, wie man individuelle Fähigkeiten wirksam einsetzt, um die Effektivität und Zusammenarbeit zu steigern. Damit unsere Mitarbeiter und Führungskräfte ihr volles Potenzial entfalten können, bieten wir außerdem lokale geschäfts- und funktionsbezogene Angebote an. Alle diese Maßnahmen werden in einem global eingeführten Entwicklungsplan dokumentiert.

Unseren Top-Potenzialträgern und leitenden Führungskräften bieten wir zudem eine Reihe von Weiterbildungsmöglichkeiten an. Im Rahmen des sechsmonatigen internationalen Managementprogramms soll bei jungen angehenden Führungskräften globales Denken gefördert und Führungskompetenzen gestärkt werden. Die „Merck University“ bietet seit 1999 in Zusammenarbeit mit internationalen Top-Universitäten ein multiregionales und modulares Programm an. Bisher haben 373 Führungskräfte der oberen Leitungsebenen daran teilgenommen. Darüber hinaus kooperiert Merck weltweit mit Universitäten, um Mitarbeiter beispielsweise bei einem MBA-Studium zu unterstützen. In Indien und Lateinamerika starteten wir im Jahr 2015 ein Managementprogramm eigens für lokale Führungskräfte in Wachstumsmärkten, das betriebswirtschaftliche und unternehmensspezifische Inhalte umfasst. Dieses Programm wird auch in China und der Türkei angeboten, die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Ländern und Regionen wie beispielsweise Afrika, dem Mittleren Osten, Japan und Russland. Außerdem führten wir 2016 unser Training für neue Führungskräfte in 20 Ländern mit 739 Teilnehmern und das darauf aufbauende Programm für erfahrene Führungskräfte in vier Ländern mit 99 Teilnehmern durch.

Zukunft durch Innovation gestalten

Innovation spielt für uns eine herausragende Rolle. Um in diesem Bereich künftig noch bessere Voraussetzungen zu schaffen, haben wir 2015 das modulare Innovationszentrum in Darmstadt eröffnet. Hier haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in einer Kreativität und Zusammenarbeit fördernden Umgebung Ideen zu widmen und an Projekten zu arbeiten – denn Innovation erfordert einfallsreiche Mitarbeiter mit ausreichendem Freiraum und angemessene Unterstützung, auch in Form des passenden Arbeitsumfelds. Das Angebot des Innovationszentrums umfasst verschiedene Trainings unter anderem zu Innovationsmethoden, zu Kreativitätstechniken sowie zur Visualisierung und zum Testen von Geschäftsmodellen. Davon profitieren interne Projektteams, Start-ups aus dem Merck-Accelerator-Programm und viele weitere interessierte Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen von Merck. Zuletzt wurde das Trainingsangebot digitalisiert, um alle Mitarbeiter weltweit erreichen zu können.

Inspiration als Antrieb

Die Leistungskultur bei Merck zu fördern, um das Unternehmen auf seinem Wachstums- und Transformationsweg optimal zu unterstützen, ist ein weiterer Schwerpunkt unserer Personalarbeit. Differenzierte Vergütungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten sind hier wichtige Anreize. Eine Kultur der Wertschätzung und Inspiration, die Führungskräfte mit ihrer Einstellung und Verhaltensweise vorleben, sowie die Auswahl und der Einsatz der richtigen Mitarbeiter sind entscheidend.

Die Zügel in die Hand nehmen

Neue Ideen verändern die Welt. Das treibt uns an. Wir schauen genauer hin, fragen nach und denken weiter. Dieser Weg wird von unseren Führungskräften begleitet. Sie erkennen und nutzen die Chancen, unser auf Innovationen setzendes Geschäftsmodell voranzutreiben und klare Ziele ins Auge zu fassen. Gleichzeitig erfüllen die Führungskräfte eine Vorbildfunktion, beispielsweise indem sie die Unternehmenswerte leben und Verantwortung für ihre eigenen Entscheidungen übernehmen. Auch eine differenzierte Feedback-Kultur ist hierbei unabdingbar, wenn es darum geht, eine gemeinsame Vision durch effektive Führung zu etablieren. Unser Kompetenzmodell unterstützt unsere Führungskräfte, die Geschäftsstrategie umzusetzen und die damit verbundene Kultur weiterzuentwickeln. Die strategischen Kompetenzen, nach denen Führungskräfte und Mitarbeiter handeln sollten, sind: sinnhaft, zukunftsorientiert, innovativ, ergebnisorientiert, gemeinschaftlich und stärkend. Unsere Führungskräfte können so eine starke Kultur der Zusammenarbeit etablieren, die auf Neugier und Vertrauen fußt.

Die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter fördern

Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter aus der ganzen Welt gerne bei Merck arbeiten. Wir möchten sie begeistern. Wir möchten sie halten. Darum ist es ein wichtiger Teil unserer Führungsverantwortung, das Potenzial unserer Mitarbeiter frühzeitig zu erkennen und individuell zu fördern. Wir wollen ihnen interessante Karrieremöglichkeiten sowie eine kontinuierliche persönliche und berufliche Entwicklung und Perspektive im Unternehmen bieten. Daher stärken wir stetig unsere Leistungs- und Entwicklungskultur, um die Mitarbeiter in ihrer neugierigen, innovativen Haltung anzuspornen.

Durch die intensive Analyse unserer Personaldaten mithilfe einer 2016 neu eingeführten Softwarelösung können wir das Potenzial von Talenten schneller erkennen, und so auch interne Positionen noch zielgerichteter besetzen. Den Talent- und Performance-Prozess bilden wir weltweit einheitlich für alle Mitarbeiter nach demselben Prinzip und über ein gemeinsames IT-System ab. Systematisch verbinden wir hierbei die Potenzialerkennung mit der Zielvereinbarung und der Leistungsbewertung, denn wir sind davon überzeugt, dass regelmäßiges Feedback allen Mitarbeitern hilft, sich entsprechend ihrer Leistung und ihrem Potenzial weiterzuentwickeln. Gleichzeitig lassen sich durch regelmäßige individuelle Beurteilungen Mitarbeiter mit hohem Potenzial leichter erkennen und entsprechend fördern. Klare Zielsetzungen, differenziertes und offenes Feedback sowie die Ausarbeitung individueller Entwicklungspläne sind daher wichtige Voraussetzungen für die persönliche Entwicklung wie auch für den Unternehmenserfolg.

Wir haben unseren Mitarbeiter-Pool zur internen Nachbesetzung von vakant werdenden Führungspositionen im Jahr 2016 weiter ausgebaut. Die überwiegende Mehrheit der Führungspositionen konnten wir auch in diesem Jahr mit internen Kandidaten besetzen. Zusätzlich haben wir externe Führungskräfte eingestellt, um die intern vorhandene langjährige Expertise durch neue Perspektiven zu ergänzen.

Leistung wertschätzen

Wir schätzen die individuelle Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters und honorieren sie mit einer angemessenen und wettbewerbsfähigen Gesamtvergütung. Wir tun dies seit Jahren mithilfe von globalen Prozessen und Programmen, die wir mit dem Einsatz von digitalen Plattformen unterstützen. Unseren Führungskräften stellen wir zudem flexible sowie markt- und bedarfsgerechte Vergütungsinstrumente zur Verfügung. Sie helfen dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen und somit eine leistungsbezogene, nachvollziehbare und stellenwertorientierte Vergütung zu ermöglichen.

Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein. Deshalb beschränken wir uns bei der Gesamtvergütung nicht nur auf die monetären Gehaltsbestandteile. Für die Motivation und Bindung der Mitarbeiter spielen auch attraktive Neben- und Sozialleistungen eine wichtige Rolle. Unser „benefits4me“-Angebot haben wir auf drei Säulen aufgebaut: Firmenversorgung einschließlich der betrieblichen Altersvorsorge, Gesundheit und Wohlbefinden sowie Serviceangebote. Weltweit gibt es verschiedene Leistungspakete, um den unterschiedlichen Bedarfen unserer Belegschaft unter Einsatz etablierter Steuerungsmechanismen gerecht zu werden.

Die Kultur macht den Unterschied

Eine offene, dynamische und wertschätzende Unternehmenskultur und eine vielfältige Belegschaft tragen wesentlich zu unserem geschäftlichen Erfolg bei. Vielfalt und Wertschätzung zu fördern und die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Kulturwandel zu stärken sind daher besondere Schwerpunkte unserer Personalarbeit.

In Vielfalt vereint

Eine Kultur der Wertschätzung und Vielfalt fördert Innovation und stärkt das Leistungspotenzial von Teams und Mitarbeitern. Eines unserer strategischen Ziele ist es, die Stärken einer vielfältigen Belegschaft zu nutzen und individuelle Unterschiede zu schätzen. Wir möchten ein integratives Arbeitsumfeld schaffen, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sein volles Potenzial zu entfalten. Im Hinblick auf drei unserer insgesamt sechs Unternehmenswerte – Respekt, Transparenz und Integrität – werden dazu vielfältige Ideen gefördert und Perspektiven gestärkt, um Innovationen voranzutreiben und eine größere Wertschöpfung zu erreichen. Dass wir die „Charta der Gleichstellung“ der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) im Jahr 2015 und die „Charta der Vielfalt“ im Jahr 2013 unterzeichnet haben, unterstreicht unser Engagement für Gerechtigkeit, Fairness und Toleranz im Arbeitsleben.

Neben dem Chief Diversity Officer, der für die strategische Steuerung der Themen Vielfalt und Inklusion im Unternehmen verantwortlich ist, haben wir 2013 ein Gremium aus hochrangigen Führungskräften aus allen Unternehmensbereichen und ausgewählten Konzernfunktionen etabliert. Sie arbeiten daran, Vielfalt und Inklusion noch stärker im Unternehmen zu verankern und gezielt zu fördern. Im Berichtszeitraum engagierte sich diese Gruppe für die Umsetzung unserer 2015 eingeführten Ziele zu den Themen Vielfalt und Inklusion. Vier Themen stehen hierbei im Fokus: die richtigen Mitarbeiter ins Unternehmen zu holen, zu entwickeln und zu halten, effiziente Zusammenarbeit zu fördern, Innovationen sowie Verbesserungen voranzutreiben und Kunden mit vielfältigen Bedarfen zu bedienen. Darüber hinaus unterstützen wir gezielt verschiedene Mitarbeiter-Netzwerke, um den Austausch unter Gleichgesinnten zu ermöglichen.

Angelehnt an eine wichtige strategische Botschaft des Unternehmens stellten wir im September 2016 weltweit eine Reihe von Aktivitäten unter das Motto „Das WIR macht uns stark – die Kraft der Vielfalt“. Unser Ziel war es, so das Bewusstsein für Vielfalt und Inklusion innerhalb unserer Belegschaft zu stärken. Weltweit nahmen Mitarbeiter in 17 Ländern auf sechs Kontinenten an einer Vielzahl von Veranstaltungen teil und berichteten von ihren Erfahrungen im Intranet und in den sozialen Netzwerken.

Bei Merck arbeiten Menschen aus insgesamt 129 Nationen; 23,1 % der Mitarbeiter sind deutsche Staatsangehörige. 75,3 % der Belegschaft arbeiten außerhalb Deutschlands. Der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft liegt derzeit bei 42,8 %. Über die unterschiedlichen Regionen, Geschäfte und Funktionen hinweg zeichnet sich jedoch ein differenziertes Bild. Deshalb arbeiten wir darauf hin, den Anteil von Frauen unter Berücksichtigung branchentypischer Gegebenheiten und regionaler Unterschiede überall dort zu erhöhen, wo sie unterrepräsentiert sind.

In Deutschland, aber auch in einigen weiteren EU-Ländern sowie in den USA und Japan ist der demografische Wandel ein gesellschaftliches Thema. Mit einem Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter von etwas über 40 Jahren besteht noch kein akuter Handlungsbedarf – wir stellen uns jedoch darauf ein, dass dieser Wert in den kommenden Jahren weiter ansteigen wird. Unser Fokus liegt sowohl auf der Förderung des körperlichen und psychischen Wohls als auch auf der Unterstützung durch Weiterbildungsangebote während der gesamten beruflichen Laufbahn unserer Mitarbeiter.

Auch unter den Führungskräften spielen Wertschätzung und Vielfalt eine große Rolle. Wir sind davon überzeugt: Vielfalt unter den Führungskräften verbessert die Karrierechancen für talentierte Mitarbeiter, ist Grundlage für einen breiten Erfahrungsschatz im Unternehmen und ermöglicht differenzierte Entscheidungen.

Als globales Unternehmen legen wir Wert auf ein internationales Managementteam. Derzeit haben 64,7 % der Führungskräfte nicht die deutsche Staatsbürgerschaft. Insgesamt sind auf diesen Ebenen 70 verschiedene Nationalitäten vertreten. Im Jahr 2011 haben wir uns das strategische Ziel gesetzt, den Anteil der weiblichen Führungskräfte auf 25 % bis 30 % zu steigern, was wir 2016 erreicht haben. Dieser Anteil beträgt im gesamten Konzern aktuell 28,8 %. Über das gesamte Unternehmen hinweg betrachtet, bewegen sich die Zahlen stetig nach oben, aber bestimmte Geschäftseinheiten, Konzernfunktionen und Hierarchieebenen weisen eine niedrigere Quote auf. Wir haben uns bis zum Jahr 2021 das Ziel gesetzt, den Gesamtanteil der weiblichen Führungskräfte bei 30 % stabil zu halten und arbeiten weiterhin daran, die Teilhabe von Frauen in leitenden Positionen und in Geschäftseinheiten zu erhöhen, in denen sie bisher noch unterrepräsentiert sind. Der Bericht zu den Festlegungen zur Förderung der Teilhabe von Frauen an Führungspositionen der Merck KGaA nach § 76 Absatz 4 und § 111 Absatz 5 AktG einschließlich Angaben über die Erreichung der festgelegten Zielgrößen zum 31. Dezember 2016 befindet sich im Corporate-Governance-Teil dieses Berichts.

Sicher durch den Tag

Als verantwortungsvoller Arbeitgeber ist es für uns selbstverständlich, alles zu tun, um arbeitsbedingte Erkrankungen und Unfälle unserer Mitarbeiter zu vermeiden. Den Erfolg von Maßnahmen zu Unfallprävention und Arbeitssicherheit messen wir mit dem Indikator „Lost Time Injury Rate“ (LTIR). Diese Kennzahl beschreibt die Anzahl der Arbeitsunfälle mit Arbeitszeitausfall von einem Tag oder mehr, bezogen auf eine Mio. Arbeitsstunden. 2010 hatten wir uns zum Ziel gesetzt, die „Lost Time Injury Rate“ bis zum Jahr 2015 auf 2,5 zu senken – mit 1,5 haben wir diesen Zielwert 2015 sogar deutlich unterboten. Dies genügt uns nicht, denn: Nichts ist einen Unfall wert. Unser Ziel für die Zukunft haben wir daher noch ehrgeiziger formuliert: Bis 2020 wollen wir die LTIR nachhaltig weiter reduzieren. Für 2016 ist uns dies bereits mit einem Wert um 1,3 gelungen.

Die stetige Verbesserung in den vergangenen Jahren basiert insbesondere auf dem 2010 gestarteten Programm „BeSafe!“. Dabei handelt es sich um eine weltweite Initiative mit einheitlichen Standards, aber auch lokalen Modulen, die dazu beitragen, den spezifischen Sicherheitsanforderungen einzelner Standorte gerecht zu werden. Das Programm konzentriert sich auf die Verankerung der Sicherheitskultur als Führungsaufgabe und auf die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit unserer Mitarbeiter. Mit zahlreichen Aufklärungsmaßnahmen haben wir auch 2016 unsere Mitarbeiter weltweit für Gefährdungen am Arbeitsplatz sensibilisiert.

Um die Bedeutung des Themas Sicherheit zu unterstreichen, verleiht Merck seit 2010 jährlich den „Safety Excellence Award“. Diese Auszeichnung erhalten alle Produktionsstandorte, an denen sich keine Arbeitsunfälle ereignet haben; im Jahr 2016 waren dies 61 von 91.

Flexibel in jeder Lebenslage

Als attraktiver Partner und Arbeitgeber wollen wir stets zukunftsorientierte Lösungen bereitstellen. Das betrifft auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter eine gute Balance zwischen beruflichen und privaten Zielen und Herausforderungen finden. Dadurch bleiben Motivation und Leistungspotenzial länger erhalten, und eine individuelle Lebensplanung ist leichter umsetzbar.

Aus diesem Grund bieten wir unseren Mitarbeitern in Deutschland und den USA verschiedene flexible und innovative Arbeitsmodelle an. Das im Jahr 2013 an den deutschen Standorten Darmstadt und Gernsheim zunächst für außertarifliche Mitarbeiter eingeführte Arbeitsmodell „mywork@merck“ soll die Leistungs- und Vertrauenskultur im Unternehmen stärken. Beschäftigte können in Abstimmung mit ihren Teams und Vorgesetzten ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort frei wählen. Seit Oktober 2014 können auch tarifliche Mitarbeiter dieser Standorte, deren Arbeitsplatz dafür geeignet ist, dieses Arbeitsmodell nutzen. Darüber hinaus haben wir „mywork@merck“ auch bei der Merck Accounting Solutions & Services Europe GmbH, der Merck Export GmbH, der Merck Schuchardt OHG, der Merck Selbstmedikation GmbH, der Merck Versicherungsvermittlung GmbH und der Merck Chemicals GmbH eingeführt. Wann und wie oft feste Anwesenheitszeiten für alle Teammitglieder im Büro nötig sind, können die Mitarbeiter gemeinsam mit ihren direkten Vorgesetzten am besten selbst entscheiden. Auf Zeiterfassung und -kontrolle wird verzichtet. Nur bei Überschreitung der Regelarbeitszeit innerhalb des vorgegebenen Arbeitszeitrahmens dokumentiert der Mitarbeiter seine Zeiten. Ende Dezember 2016 profitierten insgesamt 4.507 Beschäftigte von diesem Modell. 2016 arbeiteten zudem weltweit 4,7 % unserer Mitarbeiter in Teilzeit, davon sind 10,6 % männlich. Wir sind überzeugt, mit den flexiblen Arbeitsmodellen auf dem richtigen Weg zu sein – nicht nur für effizientere Prozesse, sondern vor allem für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität.

Wir bieten unseren Mitarbeitern deutschlandweit ebenfalls bedarfsgerechte und unabhängige Informations-, Beratungs- und Vermittlungsleistungen zu den Themen Kinderbetreuung, Pflege und Dienstleistungen in Haus und Garten. An verschiedenen Standorten profitieren Mitarbeiter von Kinderbetreuungsmöglichkeiten, die wir finanziell unterstützen. In Darmstadt gibt es bereits seit 49 Jahren eine Kindertagesstätte mit inzwischen 150 Plätzen, in der Kinder zwischen dem ersten und zwölften Lebensjahr betreut werden. Seit 2013 bieten wir erweiterte, ganzjährige Öffnungszeiten von 6.30 Uhr bis 19.00 Uhr an, außerdem bedarfsgerechte Betreuungskontingente über wahlweise 25, 35 oder 50 Stunden pro Woche und im angrenzenden Neubau eine Krippe für bis zu 60 Kinder im Alter von einem bis drei Jahren. Während der Eingewöhnungsphase stehen unseren Mitarbeitern zusätzlich Elternarbeitszimmer in den Räumlichkeiten der Kindertagesstätte zur Verfügung. Zudem ist uns ein guter Personalschlüssel – also ein gutes zahlenmäßiges Verhältnis von Betreuern und zu betreuenden Kindern – wichtig, der eine sichere Betreuung für Kinder gewährleistet.

Bereit für die Zukunft

Eine engagierte, zufriedene Belegschaft ist entscheidend für den Erfolg eines globalen Unternehmens. Nur wer Strukturen hinterfragt und Zusammenarbeit lebt, kann sich positiv entwickeln. Deshalb ist ehrliches und kontinuierliches Feedback unserer Mitarbeiter unerlässlich, damit wir wissen, welche Faktoren Engagement beeinflussen und welche Stärken und Schwächen in der Organisation vorhanden sind.

Zwischen Dezember 2013 und Juni 2015 haben wir in allen Geschäftseinheiten und Konzernfunktionen die Umfrage zum Organizational Health Index (OHI) durchgeführt. Auf dieser Basis wurden strategische Fokusthemen identifiziert und Initiativen abgeleitet. Im Jahr 2016 wurde diese Arbeit fortgesetzt, um die Themen tiefer in der Organisation zu verankern. Um alle Mitarbeiter zu erreichen, wurde im November 2016 eine weltweite Mitarbeiterbefragung in 23 Sprachen durchgeführt. Es nahmen etwa 42.500 Mitarbeiter (83 %) teil. Unser unternehmensweiter Wert, der zeigt, wie engagiert die bei uns arbeitenden Menschen sind, liegt bei 60 %. Damit bewegen wir uns gleichauf mit anderen Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche. Die Ergebnisse fließen ab Anfang 2017 in die unternehmensweite Arbeit ein.

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Übersicht Mitarbeiterzahlen

Merck, gesamt 31.12.2014 Merck, gesamt 31.12.2015 Merck, gesamt 31.12.20162
Anzahl der Mitarbeiter Global, gesamt 39.639 49.6132 50.414
Nach
Regionen
APAC 9.488 11.0962 10.754
Europa 20.537 23.4292 24.438
Lateinamerika 3.883 4.3522 4.140
Mittlerer Osten /
Afrika (MEA)
639 9422 1.045
Nordamerika 5.092 9.7942 10.037
Anzahl der Mitarbeiter in FTE Global, gesamt 39.012,4 48.911,12 49.652,7
Nach
Regionen
APAC 9.474,4 11.068,22 10.725,3
Europa 19.946,2 22.785,72 23.727,1
Lateinamerika 3.877,6 4.344,22 4.136,5
Mittlerer Osten /
Afrika (MEA)
637,9 940,62 1.041,8
Nordamerika 5.076,3 9.772,42 10.022,0
Anzahl Länder 66 662 66
Anzahl Gesellschaften Global, gesamt 146 2112 215
Anzahl Nationalitäten Global, gesamt 122 1221 129
Anzahl Nationalitäten, Deutschland 73 771 91
Anteil der Mitarbeiter mit deutscher Staatsangehörigkeit 26,6 % 26,1 %1 23,1 %
Anteil der Mitarbeiter, die außerhalb Deutschlands arbeiten 71,8 % 75,9 %2 75,3 %
Anteil Mitarbeiter mit globalem Manager 5,2 % 8,1 %2 9,7 %
Anteil Frauen in der Belegschaft Global, gesamt 41,3 % 41,6 %2 42,8 %
In Deutschland 37,5 % 38,2 %2 38,6 %
Anteil Frauen in Führungspositionen
(Global Grade 14 oder höher)
Global, gesamt 26,3 % 26,8 %1 28,8 %6
In Deutschland 26,1 % 27,3 %1 28,7 %6
Anteil der Führungskräfte
(Global Grade 14 oder höher)
Global, gesamt 5,5 % 5,9 %1 5,7 %6
Anteil Führungskräfte mit nicht-deutscher Staatsangehörigkeit 60,3 % 61,0 %1 64,7 %6
Anzahl Nationalitäten 67 641 706
Anzahl Auszubildende in Deutschland 4983 5064 5765
Ausbildungsquote 5,4 %3 5,3 %4 5,1 %5
Anzahl Mitarbeiter in „mywork@merck“ (Deutschland) 3.522 4.122 4.507
Anteil der Mitarbeiter in Teilzeit Global, gesamt 5,2 % 4,7 %2 4,7 %
Männer 10,5 % 11,3 %2 10,6 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter von 17 bis 29 Jahren Global, gesamt 14,9 % 15,2 %2 14,7 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter von 30 bis 49 Jahren Global, gesamt 64,2 % 62,6 %2 62,5 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter von 50 Jahren oder älter Global, gesamt 20,9 % 22,2 %2 22,8 %
Durchschnittsalter, global 41 41,12 41,3
Durchschnittsalter nach Regionen Asien-Pazifik 36,6 36,72 36,7
Europa 42,5 42,42 42,4
Lateinamerika 39,6 39,52 39,9
Mittlerer Osten / Afrika (MEA) 37,7 39,52 39,3
Nordamerika 44,9 44,22 44,3
Deutschland 43,2 432 42,9
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit Global, gesamt 10,1 10,02 9,9
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, Deutschland 14,9 14,42 14,2
1
Ohne Sigma-Aldrich.
2
Inklusive Sigma-Aldrich.
3
Bezieht sich nur auf die deutschen Standorte der Merck KGaA Darmstadt und Gernsheim (rund 24 % der Mitarbeiter des Gesamtkonzerns im Jahr 2014).
4
Bezieht sich nur auf die Merck KGaA (rund 19 % der Mitarbeiter des Gesamtkonzerns im Jahr 2015).
5
Alle Merck-Standorte in Deutschland (rund 25 % der Mitarbeiter des Gesamtkonzerns im Jahr 2016).
6
Ausgenommen Sigma-Aldrich-Gesellschaften in Deutschland sowie Allergopharma.